Kendine güvenen ve meraklı bir genç tenis öğrenmek ister. Tenis Klubü 3 aylık eğitim tavsiye eder. Genç bakar, bir top, bir raket bir de file vardır. “Yok” der. “Zaman harcamaya gerek yok, bu zor bir şey değil, ben kendim oynayarak öğrenirim”. 3 ay sonra çok fazla ilerleyemediğini fark eder ve kulüp yönetime giderek, “Önerdiğiniz 3 aylık eğitimi almak istiyorum” der. Tenis Klubü yöneticileri gence kendi başına ne kadar süre tenis oynadığını sorarlar. Genç “3 ay” der. Yöneticilerin cevabı gecikmez: “Şimdi durum değişti. Korkarız 3 aylık eğitim size yetmeyecektir. Zira kendiniz öğrenirken birçok tutuşu, birçok vuruşu yanlış öğrendiniz ve bu yanlışlar sizde alışkanlık oluşturdu. Bu alışkanlıkları gidermek için 6 aylık bir eğitime ve daha sonra 3 aylık normal eğitime ihtiyacınız olacak” derler.
Bir şeyleri yanlış öğrenerek, yanlış olarak uygulamaya alıp, alışkanlık oluşturduktan sonra o alışkanlıkları değiştirmek, çok daha zordur. Sıfırdan başlayarak doğru bilgilerle gitmek daha ekonomik ve kolay yoldur.
Yanlış bilgilerle yanlış bir yolda gitmek ve daha sonra eğer mümkünse geri gelip doğru yola kavuşmak her zaman daha pahalıdır. Doğru yapmak doğru alışkanlıkları, doğru bilgi sahibi olmadan yapılan faaliyetler yanlış alışkanlıkları doğurur. Çoğunlukla yanlış alışkanlıklar, “bizim kurumda uygulanamaz” yargılarının pekişmesine neden olur. Bir daha kimse gidilmesi gereken yolu telaffuz dahi edemez.
Sürekli değişen ve krizlerle boğuşan dünyamızda varlığımızı sürdürebilmenin yolu yaptığımız işleri yeniden gözden geçirmeyi gerektiriyor. Alışkanlıklarla baş ederek işleri daha iyi yönetmenin günümüzdeki adı ise süreç yönetimi.
Alışkanlıklar
Süreç Yönetimi kuruluşların geleceğini etkileyecek kadar önemli olmasına rağmen bu yöntemi gerçekten doğru bir şekilde uygulayan kuruluş sayısı tahmin edilenden azdır.
Bunun birçok nedeni var. En önemli nedenlerden biri kuruluşların ve çalışanların alışkanlıklarıdır. En uzun süreli alışkanlıklardan biri de fonksiyonel birimlere göre yapılan yönetim biçimidir. Zira tüm Dünyada yönetim, 150-160 yıl boyunca fonksiyonel departman ve birimler tarafından yapılmıştır.
Yani departmanlar, bölümler, birimler görevleri üstlenmiş, işler departmanlar tarafından sahiplenilmiş, yapılmış, bazı işler ise ortada kalmış, ortada kalan işlere hiçbir departman ve birim sahip çıkmamış. İki departmanın arasında kalan sahiplenilmemiş görevler yüzünden işler aksamış, beklemiş, durmuş. Ancak birilerinin gelip müdahale etmesi ile işler yeniden yapılabilmiş. Benzer şekilde bazı işler aynı anda birden fazla departman tarafından yapılmış, beraberinde tekrarlar ve farklı uygulamalar doğmuştur. Sorun bu 150 yıllık köklü alışkanlığın ne kadar sürede aşılabileceğidir. Siz bu alışkanlığı aşabildiniz mi ?
İşlerin yapılış sıralarına ve gerçekten amaca uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediklerine fonksiyonel yapı içinde bakmak son derece zor. Öte yandan süreçleri ve faaliyet adımlarını ölçebilmek, bunlara hedefler verebilmek mümkün iken, departmanları iş anlamında ölçmek, hedefler vermek pek kolay değil.İşler sadece bir departman içinde başlayıp bitmediğinden, diğer bölüm ve birimlerle de ilişkili olduğundan süreçler departmanlarla sınırlı olmayıp, departmanlar arası ilişki ve akışlara sahiptir. Yani bir işlem bir departmanda başlayıp departmanlar arası olarak sürmektedir. Ancak departmanlar kendi sorumluluk ve yetki alanları ile sınırlı olduklarından, kendi alanları dışına çıkan süreçler için seyirci kalabilirler. Bu da işlerin sürüncemede kalmasına, gecikmesine, aksamasına neden olabilir. Ancak süreçler farklı bölgelerden geçen bir akarsu gibi sürekliliğini korumak ve yoluna devam etmek durumundadır.
150 yıllık fonksiyonel departman yönetimi alışkanlığı süreç yönetimine geçişi zorlaştıran en önemli nedenlerden biridir. İş, faaliyet ve görevlere, hep departman açısından bakılmış. Her işin mutlaka bir departman tarafından sahiplenilmesine ve savunulmasına alışmışız. Buna kendimizi o kadar kaptırmışız ki, süreç çalışmalarını yaparken süreç listelerini çıkartırken, birkaç süreç ismi sıraladıktan sonra farkına varmadan departman adlarının sonuna süreç sözcüğünü oturtuyoruz.
Süreç Yönetiminin Anlaşılmaması veya Yanlış Anlaşılması
Süreç yönetiminin yeterince bilinmemesi veya yanlış anlaşılması ile ilgili örneklere birçok kuruluşta tanık oluyoruz. Süreç yönetiminin “kroki oluşturmak” olduğu sanılması bu durum için çarpıcı bir örnek: Oluşturulan bu krokiler, genellikle kurum içinde tanımlanmış bir notasyon kullanmadan, benzer örnekler kopyalanarak elde ediliyor. Krokiler ya çok kaba bir biçimde tanımlanıyor, ya da çok ayrıntı içeriyor. Krokiler arasında ilişkiler de tanımlanamadığından tekrarlar olabiliyor. Kroki harita değildir, süreç değildir, tamlık ve bütünlük sağlamaz. Daha sonra yapılacak yönetim faaliyetleri için alt yapı oluşturmaz.
Süreç yönetimi kavramı tüm kuruluşu kapsayacak şekilde anlaşılmalı, ortak bir dil oluşturulmalı ve süreçler yardımıyla iletişim sürdürülmelidir.
Bir Standardın Gereklerini Karşılamak İçin Alelacele Çizilmiş Kutucuklar
2000 yılından sonra geliştirilen ve güncellenen bir çok yönetim standardı artık süreç yönetimini baz almakta ve süreçlerle ilgili gerekleri sıralamaktadır. Bu gerekleri karşılamak amacıyla, yasak savmak için yapılan, iş ve faaliyetlerin özüne inmeyen akış şeması çizimleri süreç yönetimini uygulamaktan oldukça uzaktır. Süreç yönetiminde amaç, standartları karşılamanın yanında kuruluşun iş yapma biçimleri üzerinde kafa yormak, onları iyileştirmek ve geliştirmektir.
Süreçler Arasındaki Boşluk ve Kopukluklar
Süreç yönetiminde kuruluşun iş ve faaliyetlerini daha iyi yönetebilmesi, analiz edebilmesi, ölçebilmesi ve geliştirebilmesi için hem resmin bütününü oluşturması hem de uygun parçalara ayırabilmesi gerekir. Süreçlerin arasında boşluk, kopukluk veya tekrarlar pek çok sıkıntıyı beraberinde getirmektedir:
Süreç performans kriterlerinin belirlenememesi,
Kâğıt üzerinde gösterilenlerle uygulamanın farklılık göstermesi,
İş süreçlerinde yapılan iyileştirme ve değişikliklerin süreç tanımlarına yansımaması,
Süreç yönetiminin sorumluluğunun yalnızca kalite bölümü üzerine yıkılması,
Süreçlere ve süreçlerle ilgili dokümantasyona ulaşmada sıkıntı çekilmesi,
Süreç Yönetiminde Teknoloji Kullanımının Eksikliği
Süreç yönetimi, tüm dünyada, bilişim teknolojisi, yazılım ve otomasyonla birlikte çok daha etkin olarak yapılabilmektedir. Müşteri beklentileri, rekabet koşullarını oldukça değiştirmiştir. Bu nedenle rekabette geri kalmak istemeyen kuruluşlar, süreç yönetimi, performans ölçümü gibi alanlarda teknoloji kullanır hale gelmişlerdir. Hatta süreçleri sorgularken en önemli sorulardan biri de bu aşamada teknoloji kullanabilir miyiz sorusudur.
Yapılan araştırmalara göre sadece teknoloji kullanan kuruluşlar katma değer olarak 1 elde ederken, sadece süreç yöntemlerini kullanan kuruluşların elde ettiği katma değer 4 olmaktadır. Ancak kuruluş, hem süreç yönetimi ile ilgili bilgileri hem de teknolojiyi birlikte kullanıyorsa bu durumda elde ettiği katma değer 10’ a çıkabilmektedir.
Süreç Yönetimini Anlamak
Süreçlerle yönetimi doğru uygulayabilmek için öncelikle süreç yönetiminin ne olduğunu iyi bilmek gerekir. Süreç bilincinin ve kavramının şirket içinde bilinmesi ve bir yönetim sistemi olarak süreç yönetiminin etkin bir şekilde uygulanması kurumsallaşmanın olduğu kadar rekabet gücünü arttırmanın da temel gereklerinden biridir.
